Comencé mi carrera como consultor de empresas trabajando con empresas gubernamentales en 1969 cuando las computadoras llenaban los sótanos y eran una gran promesa para los que estábamos interesados en eficiencia y efectividad. En los siguientes 10 años, me focalice exclusivamente en proyectos en el sector público y trabaje en un espectro de programas que abordan desde la salud y servicios sociales y legislativos y ambientales, trabajos públicos y seguridad hasta desarrollo económico y la rama ejecutiva del gobierno Norteamericano. Me hice amigo y colega de muchos profesionales de servicios públicos a nivel local, estatal y federal en los Estados Unidos y Canadá. Éramos jóvenes, comprometidos, entusiastas, disfrutábamos de un sueldo adecuado y creíamos que el verdadero cambio era posible y que podíamos hacer una diferencia en la calidad de vida de nuestras comunidades y de la gente en general. A mediados de los 70’s, yo y un número de otros que nos tomábamos en serio el management y los asuntos empresariales, realmente nos desilusionamos. Comencé a preguntarme tanto si las reorganizaciones, estudios, nuevos sistemas, programas de entrenamiento y hasta algunas políticas sobresalientes hacían alguna diferencia. Para todas nuestras inteligencias, modelos brillantes y esfuerzos concertados – parecía que la gente (empleados del gobierno, e instituciones parecidas) eran muy parecidos a lo que fueron antes – tratando de mejorar su situación, pero en un profundo sentimiento de frustración, pasando por las sensaciones, luchando para hacer grandes cambios, y más o menos resignados a que simplemente no era posible impactar a las culturas burocráticas organizaciones haciendo un cambio fundamental. Seguido, me di cuenta que esta condición no estaba limitada al sector público, sino que había invadido grandes empresas en todos lados!

   Aquí estaba yo en 1977, y me di cuenta que mis clientes y yo estábamos en el mismo bote – o nos resignábamos a creer que no era posible hacer una diferencia real en las grandes burocracias o caíamos en el cinismo y la desesperación. La única otra salida que pude ver era embarcarme en un tipo de investigación de algo que no habíamos considerado, descubrir otra posibilidad que no era obvia – comenzar un serio cuestionamiento sobre que estaba faltando, o que necesitaba ser inventado si se iba a lograr un real cambio cualitativo. Necesitábamos aprender si la transformación empresarial era posible y si era así, como hacerla realidad. Para hacer corta esta larga historia, esta cuestión me llevo a mí y a otras personas a hacernos nuevas preguntas y a probar una variedad de posibilidades no convencionales para efectuar un cambio empresarial a gran escala.

   Muchos de ustedes siguieron la evolución de este proceso, comenzando por distinguir la “cultura” de la empresa a fines de los 70’s, al tema de la “excelencia” en los 80’s, la “calidad total”, los grupos de “self management”, “el entrenamiento a través de la capacidad”, y la “calidad total de los últimos 10 años”. Más recientemente leímos sobre “re-ingeniería de procesos” y “aprendizaje sobre empresas”. Déjenme preguntarles, ¿qué viene a sus mentes cuando escuchan esos términos? Sospecho que muchos de ustedes escuchan estas palabras como modismos de management; buenos consejos; tipos y técnicas; artimañas para que los consultores se enriquezcan; nuevas palabras para el sentido común o – más estratégicamente – como ocasiones para tener esperanza, seguida de más enojo y resignación. Más allá de todas estas palabras, podemos ver al menos, dos cosas en común. Uno: todas comienzan con una visión de que “los negocios hechos como siempre” no son aceptables; y dos: “¿Cuál es nuestra visión para el futuro?” lo que lleva el tema central de mis comentarios de hoy –

   Visión.

   Yo asumo que todos los aquí presentes tienen alguna experiencia personal directa de trabajo y vida en el contexto de una visión en algún momento de sus vidas. Me imagino que fue un tiempo en el que estuvieron inspirados, energizados, confiados, creativos, entusiasmados, tal vez, valientes y profundamente involucrados con sus colegas. ¿Cuantos de ustedes se reconocen a sí mismos habiendo tenido tal experiencia en sus carreras – un momento dorado, un gran proyecto, un periodo en el cual te inspiro una acción sin precedentes? Esta es, entonces, la forma de ser que quiero usar como punto de partida. Es una forma de ser en la cual estamos prosperando en el contexto de la visión. Permítanme hacerles otra pregunta. ¿Cuantos de ustedes han experimentado el ejercicio empresarial de desarrollar la declaración de una visión, pero después de todas las discusiones y cambios de palabras la ven hundirse en la misma “igualdad” junto con otros ejercicios de planeamiento – lindas palabras, algo en lo que todos estamos de acuerdo que suceda, pero si tiene el poder de movilizarlos para cambiar sus vidas, puede cambiar la realidad de nuestra organización?

   Como la mayoría de nosotros hemos tenido ambas experiencias, quiero que reflexionemos que hay de nosotros como seres humanos, como experimentamos la visión y que es lo posible para cumplir con las dos experiencias extremas de visión. Mi propósito no es darles la respuesta o el “cómo hacerlo”, prefiero compartir alguno de los frutos y conclusiones de nuestra investigación, para provocarlos y tal vez abrirles nuevas posibilidades para ustedes y su organización. Yo lo tomo como un supuesto que, si algún tipo de acción extraordinaria o replanteo fundamental de lo que está ocurriendo, o de para que estamos, el futuro de nuestra empresa no será brillante. Continuaremos lidiando con recursos estrechos, escepticismo, encuentros adversos y disminución del entusiasmo de nuestra capacidad de hacer una diferencia en nuestra comunidad o provincia.

   Quiero hablar sobre tres aspectos ve visión: ¿Qué es una visión y por qué, cuando creímos que desarrollamos una, fallamos en encontrar el tipo de acción que se necesita para hacerse realidad? Algunas distinciones e ideas sobre cómo la visión se cumple, cómo se sostiene, y que podemos observar sobre cómo los seres humanos crean su futuro a través de la comunicación. Algunas reflexiones sobre nuestro futuro común y por qué este tema es central para todos nuestros intereses.

   ¿Qué es la visión?

   Entonces, hablemos de la visión. Primero de todo, creo que parte de la dificultad que experimentamos al producir una visión poderosa es que no hacemos una distinción entre un fenómeno de visión y un “gran objetivo”, o diseño de futuro. Esta confusión resulta en una relación con la visión como si estuviera “allá afuera” hasta algún momento en el futuro. Contrastando con este otro punto de vista, en el cual la visión no es una predicción o descripción de un futuro en particular, sino un contexto o base de ser para todo lo que sea hecho en el presente. Una visión cuando tiene el poder de una visión, se convierte en nuestra raison d´etre, nuestra razón de ser – hoy. Una visión vive como un hondo y profundo compromiso personal para un posible futuro. Por ejemplo, la mayoría de nosotros acordamos con una declaración de visión para nuestro departamento diciendo palabras como, “Tengamos nuestra empresa con empleados capacitados para servir al público con sentido de responsabilidad, sensibilidad, eficiencia y compasión”. No estoy recomendando esto, pero es la clase de idioma que puede tener una “compra” universal. ¿Quien estaría en su contra? Pero como objetivo o diseño de futuro, también está diciendo que no es de la manera en la que es ahora. El contexto actual para la acción es que no estamos allí, y muchos entenderán que es una declaración de intento idealista, pero parecen no apostar nada a que es realmente posible. El compromiso declarado en la base es que la visión no es una posibilidad real. En contraste con aquellos tiempos en que han experimentado trabajar en una visión – Sugiero que la posibilidad existía con certeza y convicción; no una pregunta de “si…”, solo “cuando”, yo diría que cuando ustedes estaban parados en su visión, ponerle palabras era de pequeñas consecuencias y obstáculos, las tensiones y los quiebres eran simplemente desafíos que resolver y no planteaban cuestionamientos en su compromiso grupal con la posibilidad.

   La segunda observación que quiero compartir con ustedes sobre visión es que esta no existe como una “cosa”. Es un fenómeno humano que existe solo en la base de las conversaciones del día a día con otras personas. Podemos escribirla, pero la declaración no es la visión, no es más que una carta que le escribimos a un amigo sobre cómo nos sentimos, de la forma que nos sentimos. En modo similar, una visión no es un concepto o modelo de futuro tal como un esquema de un arquitecto es lo mismo que la estructura que el “ve” emerger del trabajo del constructor. Ustedes y yo hemos crecido y sido educados en una visión del mundo en la cual tendemos a objetivar todo. Aunque sabernos y experimentemos varios aspectos de la vida, nuestras preocupaciones, y nosotros como no lineales y no tangibles, de ninguna manera estamos habituados a lidiar con estas preocupaciones de manera lineales y tangibles. Por ejemplo, si examinamos nuestra respuesta normal cuando encontramos una declaración de visión, ¿cuál es la primera pregunta que nos hacemos? Yo imagino que probablemente sería “¿Cómo haré para que esto suceda?” y luego procedemos a desarrollar planes paso a paso. En otras palabras, desarrollamos un enfoque lineal para su cumplimiento. En algún lugar al principio, probablemente queramos ser muy específicos sobre cómo se verá el futuro en términos tangibles y objetivos, y por lo tanto haciendo esto se comenzará a cerrar la posibilidad de encontrar nuestras nociones históricas de lo que podemos objetivare como factible. Pueden ver, entonces, que si sólo nos comprometemos y actuamos basándonos en nuestros puntos de vista históricos, ¿nunca alcanzaremos un futuro que no es más que una variante de lo que ya tenemos?

   Una visión, si tiene el poder de inspirar y ser el contexto para la coordinación y la acción, es siempre completa: acompasa todo. La visión, por definición, rompe con el pasado y es una apertura al futuro, el cual no es simplemente “más de lo mismo”. No es posible contestar a la pregunta de “¿Cómo lo haremos?”, excepto de un modo especulativo, ya que nunca antes hemos estado allí.

   Recuerdo una carta que circula hace varios años, supuestamente de la oficina de Management y Presupuesto del Rey Jorge V a Thomas Jefferson en 1776. Decía algo así como:

   Querido Tom: Gracias por tu bosquejo de declaración de visión intitulada “La declaración de la Independencia”. Agradecemos todo el trabajo que tú y tu gente han puesto en este trabajo, y alentaron la iniciativa y la innovación a nivel local. Pero hay, también, algunas cosas faltantes que consideramos prioritarias para nuestro próximo proceder. Notamos que en la sección de “objetivos inalienables, que, aunque loable, los objetivos “Vida, Libertad, la búsqueda de la felicidad” son un poco vagos. ¿Podrías especificar cómo serían medidos, y exponer qué modelos de evaluación y consultores usarás? Si las “verdades” de las que hablas que son “auto-evidentes” realmente lo son, asumimos que puedes proveernos bibliografía apropiada, científica y académica con referencias a tal efecto. Tus afirmaciones negativas que tienen que ver con esta administración son, de alguna manera, problemáticas, políticamente hablando, y francamente más allá de la esfera de tu autoridad legislativa deben ser omitidas en futuros proyectos. Nuestra impresión es que tu estilo es un tanto palabrero. Por ejemplo, “Cuando estemos en el curso de eventos humanos”, podría ser fácilmente reemplazado por “Mentiras”. Finalmente, vamos a necesitar planes detallados que incluyan análisis de costo-beneficio, fuentes de fondos, niveles de poder de los hombres, y revisiones de los impactos legislativos cuanto antes posibles. Gracias una vez más por tu trabajo, y buena suerte.

   Tuyo sinceramente,
   el humilde servidor de Su Majestad.
   El Right Honorable Hugh Smythe, esq.

El Punto aquí es que la visión poderosa, como cualquier nueva posibilidad, se verá siempre razonable desde la perspectiva y va a desafiar, si no amenazar, el sentido común prevaleciente y las practicas generalmente aceptadas del statu quo. Una visión es más que una “buena idea” que tenemos en la cabeza – es un contexto para la acción mediante una comunidad de seres humanos que están ocupados en crear un futuro que no es predecible, probablemente riesgoso y aún, cuando todo está dicho y hecho, es un futuro que merece el compromiso de la gente, sus carreras, su energía y en casos extremos hasta sus vidas.

   Como la visión se hace realidad y es sostenida

   Si ahora tenemos una idea de cómo una visión nos sucede como visión, la siguiente pregunta debería ser “¿Cómo hacemos realidad una visión para nosotros y nuestra agencia?” Mi respuesta podría ser primero y principal decir que crear una visión poderosa no es fácil y puede requerir un duro trabajo creativo y tiempo. El objetivo al desarrollar una visión no es confortarnos a nosotros mismos con lenguaje empresarial en un retiro de dos días y luego volver a nuestro negocio como siempre. En cualquier caso, la visión nos deja tan inestables e incómodos con el statu quo, que estamos motivados a cambiar. Una visión debe proveer un lugar desde donde pararse desde el cual podamos observar aspectos de nosotros mismos y nuestro alrededor que eran previamente deseados como dados por hecho, o que eran aceptables en ausencia de una visión.

   Como mencioné anteriormente, una visión no es una cosa. Podemos llamarla un proceso, una conversación sobre posibilidad. Visto de esta manera, podemos observar que las visiones son creadas por gente que habla y escucha – son producto de un dialogo entre seres humanos con intereses comunes. Alguna vez vieron que cuando los niños juegan es algo así como: “Qué tenemos que hacer?”, “No sé, qué tal se jugamos a la gente del espacio?”, “Bueno, qué tal si somos viajeros al planeta Boris?”, “Eso está buenísimo, creo que los Borisianos piensan con los pies”, “Bueno, entonces les tenemos que hablar moviendo los talones”, Sí, y si, y si, y si…” Creo que nos damos una idea que los niños no están limitados a la realidad cuando crean juegos. Pueden estar informados por ella, pero nunca los limita. Un diálogo para crear visión debe tener ese mismo carácter de “y si…” y “por qué no…”. De hecho, ésa no es una mala manera de pensar en la visión: un juego que hemos creado para jugar juntos. Una conversación exitosa para crear visión comienza con algo que alguien imagina posible y luego otros comienzan a hablar y escuchar colectivamente de lo que puede ser visto o imaginado desde esa perspectiva. No estoy hablando simplemente de un ejercicio o sesión de tormenta de ideas, sino de crear activamente la posibilidad de visión misma es el diálogo.

   En algún lugar del camino, la gente descubre que crear una visión no se trata de resolución de problemas y de volver a la vida y el trabajo a la normalidad. Por el contrario, su valor reside en construir un contexto a través del cual puedan manejar la incertidumbre y comiencen a navegar en nuevas rutas. Una visión no predice ni prescribe – reside en la base como una fuente de propósito y dirección, nunca es garantía de una salida en particular.

   Consideramos la visión de Colon de llegar a la China navegando por el oeste. Su visión era suficiente para ganarse la confianza del Rey, obtener capital sustancial, mantenerlos mientras la duda arrasaba, y finalmente descubrir un nuevo mundo. Pero nunca lo llevo a la China.

   Otro aspecto de crear una visión común poderosa es recordar que, como una visión de matrimonio, su poder y posibilidad viene del compromiso de las personas. Existe en las declaraciones de las personas involucradas, y termina por inspirar, y rápidamente se convierte en un recuerdo en el momento en que el compromiso cambia. Dicho de otra manera, la visión debe ser continuamente regenerada si tiene que vivir y ser sostenida. Como un jardín, debe tener la característica de crecer más lleno y más rico a través del tiempo. Como sugiere Warren Bennis, el líder debe ser visto como un jardinero para la posibilidad y la visión. Como la visión emerge para la gente a través de su diálogo para el futuro, es importante recordar que no cambia nada de la realidad actual. Todos nuestros asuntos y problemas siguen en el mismo lugar y todos nuestros juicios sobre el statu quo aún se mantienen. Lo que la visión si hace, es transformar nuestra relación con la realidad, nos provee de un nuevo contexto desde el cual observar nuestra situación y nos da una perspectiva desde la cual hacer elecciones que no vimos en ausencia de la visión.

   Para mantener viva la visión, se requiere tener competencia y al menos unas pocas distinciones entre diferentes dominios de la vida organizacional. Estos son el dominio de contexto o base; el dominio de acción o proceso; y el dominio de resultados. Constantemente nos relacionamos entre nosotros en todos estos dominios, sin necesariamente tener las distinciones. La falta de distinción puede impedirnos llegar a la conclusión de que en todos los casos, los seres humanos (ustedes y yo) coordinamos acciones y creamos el futuro a través de la comunicación comprometida. Estas distinciones fueron presentadas originariamente en una tesis de PhD del Doctor Fernando Flores en 1982.

   Déjenme explicarles brevemente lo que les quiero decir por comunicación comprometida. Como hemos discutido, la visión existe en las declaraciones de la gente. Una declaración es un compromiso a una posibilidad – es un compromiso en el cual un ser humano se declara a si mismo a una interpretación particular. Produce una apertura y en un contexto social puede también requerir cierta autoridad. Ya sea que la autoridad sea garantizada por la comunidad o asumida por el individuo, las declaraciones solo tienen el poder de producir cambios si son escuchadas como personas con autoridad. Si yo pregunto “¿Por qué se casaron?”, la verdadera respuesta es porque el juez o el ministro o el rabino o el sacerdote u otra persona con autoridad lo dijo. Si yo pregunto “¿Por qué hiciste ese procedimiento?”, la respuesta en el análisis final es porque alguien lo dijo. Si yo pregunto “¿Por qué no sos capaz de hacer algo?”, la respuesta es finalmente por qué tú lo dijiste. Una declaración es un tipo de declaración comprometida en el cual el contexto para la interpretación y la acción es cualquiera que tú, yo o la comunicación diga que es. Por el mismo motivo, las declaraciones no producen acción. Sólo sirven para definir las virtudes de la acción. Si queremos que algo suceda lo hacemos a través de pedidos y promesas. La mayoría de nosotros puede ver que las promesas son compromisos. Si observamos, podemos ver también que el pedido es también un compromiso (o al menos necesita serlo si esperamos que la gente tome nuestros pedidos en serio) en el cual estamos comprometidos a obtener lo que ha sido pedido. Si creen esto, pídanle a sus hijos que vengan a cenar a la seis tres noches seguidas y no llegues tarde. Si no te comprometes a cumplir lo que tu pides, las personas van a dejar de tomarse tus pedidos en serio. Ser humano significa tener juicios. Las persones tienen opiniones sobre todo y sobre todos. La pregunta es si estás comprometido con tu juicio. La pregunta no se trata sobre si es verdadero o falso, sino si puedes proveer suficiente evidencia y razonamiento como para que yo me comprometa a actuar basado en el. Si tú dices que nuestros empleados no están inspirados porque no comprenden nuestra visión, eso es un juicio. Es un juicio sobre la realidad que puede o no ser así, no puede ser probado en el sentido de ser observado o medido y dependiendo en cómo es interpretado por el que escucha puede resultar en compromisos de recursos o disgregado como un mero punto de vista. En el contexto de comunicación comprometida, como hacemos y escuchamos los juicios tiene mucho que ver con las posibilidades y acciones que se abren hacia nosotros.

   Finalmente, también decimos afirmaciones, un compromiso de que algo puede ser observado por una tercera persona como un hecho. Si yo digo que Ralph Klein es el Premier de Providence of Alberta, podemos comprobar mi afirmación mirando al record de elección. Si yo digo que es un líder, eso es un juicio. Puedo afirmar que la temperatura es de 25 C. No puedo afirmar que esto es frío (o calor) – eso es un juicio. Todo esto es una breve e inadecuada exposición para una orientación e interpretación de la empresa y del management que ésta basada en una visión mundial emergente de que los seres humanos están continuamente creando el futuro en conversaciones. Como consecuencia, el futuro no necesita ser determinado por el pasado. La visión de transformar el trabajo en las empresas es posible cuando las personas están comprometidas y dicen su visión con convicción. Pero la visión y el compromiso por si mismos son solo fantasía si no tienen acción ni nuevas prácticas. Muchas prácticas nuevas y efectivas existen ya, generalmente se encuentran al margen – gente que está probando formas no tradicionales de trabajo y relaciones. Yo los aliento a que las busquen y las comprueben por ustedes mismos. Muchos de ustedes ya lo están haciendo. Yo reconozco que hasta el que yo esté aquí y hablando con ustedes es por sí mismo un reconocimiento que las observaciones no tradicionales y las prácticas marginales deben tener algo que ofrecer dados sus intereses en “gerentes completos”.

   ¿Por qué esto es importante?

   Entonces lo que yo quiero hablar ahora con ustedes es sobre por qué algunas de estas nociones son importantes para sus intereses. Primero de todo, Canadá es un país en lucha con su propia identidad. Ya sea este -oeste o norte-sur o Inglés o Francés o liberal o conservador, es una nación que lucha por lo que es. Esta no es solo mi observación, la pueden leer en Globe o escucharla de sus propios líderes. El punto es que el futuro de Canadá (o de cualquier lado) no es cierto. La realidad que disfrutaron y las afirmaciones que tienen sobre el futuro no son absolutas, ni siquiera las afirmaciones que teníamos sobre Rusia eran absolutas cinco años atrás. Canadá y Alberta en particular, es rica en recursos humanos naturales por cualquier estándar del mundo. También son vulnerables a las predisposiciones humanas de mantener el statu quo, y la noción naif de todas las culturas burocráticas: que podemos mantener el statu quo a pesar de lo que pase en cualquier lugar. ¿Por qué es importante para ustedes la visión, para su agencia y para el futuro de Canadá? Porque sin ella, el futuro estará en constante lucha con el pasado, y perderá la calidad de la inspiración humana y la energía creativa la cual es central en la producción de un futuro en el cual podemos florecer y prosperar a pesar de las circunstancias.

   Prosperar en la visión requiere que nuestra visión sea real, que nos provea la inspiración y las bases necesarias para que la gente se relacione y actúe de maneras sin precedentes – de la forma que trabajamos juntos en una crisis. Digo que estamos en un punto de la historia en el cual todos nosotros estamos en una crisis – una crisis de significado en términos de que estamos haciendo lo que estamos haciendo; una crisis de acción en términos de lo que se hará para hacer una diferencia; una crisis de posibilidad en términos de que podemos y deseamos imaginar comprometernos a lograr cosas. Yo les propongo que las crisis no son el problema. El problema es si vamos a tener la visión y el coraje de movernos hacia delante en nuestros trabajos individuales a través del objetivo de nuestras agencias para inventar el futuro – no meramente reaccionar a lo que pasó o está pasando, sino creando posibilidades donde no las hay, darle poder a los que no lo tienen, y confrontarnos a nosotros mismos y a los otros con compasión, como seres humanos individuales, cuando nos resignamos y no tenemos visión.

   Sumario

   En el análisis final, la visión es solo una palabra y prosperar en un juicio de nuestra experiencia de nuestra experiencia en el trabajo y en la vida. Espero haber tenido éxito encendiendo la luz en el fenómeno humano por detrás de las palabras – para la posibilidad de que podemos observarnos a nosotros mismos y nuestras empresas desde una nueva perspectiva. Desarrollar una visión es una forma de crear tal perspectiva. Espero haberles mostrado algo sobre como los seres humanos crean futuros a través de comunicaciones comprometidas. Si aprendemos a escuchar y a hablar desde nuestros compromisos y nuestra visión, tendremos la capacidad de producir flexibilidad y satisfacción a pesar de las circunstancias. Al principio mencione que comencé mi carrera en el sector público, tengo un enorme respeto y admiración por ustedes y las miles de personas que están al servicio de la comunidad. Su trabajo con frecuencia no es agradecido. Quiero reconocerlos por su compromiso al servicio. Finalmente, espero que consideren estos puntos con una cierta urgencia e interés que vaya más allá de una “chapucería”, y yendo al corazón del asunto… nuestro futuro depende de él. 

Gracias.